Verandering is nodig

The article below is currently only available in Dutch.

En chaos en weerstand zijn vaak de baas

Verandering beter verbinden met concurrentievoordeel en resultaatverbetering!

Verandering is nodig! De enige constante is verandering! Dat zal best, maar we zijn niet erg ingespeeld op deze constante. Naar schatting driekwart van de projecten op gebieden als kwaliteit, klantgerichtheid, herontwerp, de ‘balanced score card’, de lerende organisatie en empowerment, stagneert en verzandt. Traagheid, chaos en weerstanden blijken constant aanwezig. Kan dit doelmatiger en resultaatgerichter? Is verandering beter en sneller te koppelen aan concurrentievoordeel?

concurrentievoordeel in historisch perspectief
succes factor: Sturen op verantwoordelijkheid
vier hefbomen

Concurrentievoordeel in historisch perspectief
Het Spaanse leger werd in de 16e eeuw schier onoverwinnelijk geacht: Geharde krijgers die in tal van veroveringen hun discipline en gevechtskracht bewezen hadden. Prins Maurits (1567-1625) werd de bevelhebber van een “bandeloze soldateska”. Hoe kon hij partij geven? In de periode 1590-1600 voerde hij een aantal veranderingen door:

De gangbare krijgersformatie in de 16e eeuw was de zogenaamde Spaanse Brigade: 50 man breed en even diep. Een carré helemaal opgevuld met manschappen. De meesten konden dus van hun piek niet eens gebruik maken. Hun functie bestond slechts in de morele en fysieke (door opdringen!) ruggesteun der eerste gelederen. Maurits wist door een ondiepe opstelling het rendement der beschikbare troepen zeer te vergroten. Deze verandering in slagorde vereiste belangrijke psychologische veranderingen. De vroegere steun der massa viel weg, kwetsbaarheid nam toe. Betere training en verscherpte disciplinering moesten leiden tot de benodigde grotere persoonlijke inzet en zelfvertrouwen.

Het zelfvertrouwen werd o.a. versterkt door grondige opleiding. De basis van het gebruik van de musket werd een nauwkeurige ‘arbeidsanalyse’ van alle handgrepen. De aparte verrichtingen werden gerangschikt in reeksen van doelmatige handelingen. Hier werden speciale commando’s voor ontwikkeld. Eindeloze oefening leidde tot zelfstandige en snelle uitvoering.

Voor alles werden korte, duidelijke en vooral gestandaardiseerde commando’s ingevoerd. Deze manier van commanderen vereiste stilte in de troep. Daarvoor was dit onbekend. Men moest niet alleen stil zijn, maar men moest zich ook leren opstellen op een vaste plaats in overzichtelijke gelederen en rotten. Daarvoor was het een bonte, krioelende bende.

Bij deze voorbeelden zien we een zich wederzijds versterkende wisselwerking van sterkere sturing en meer zelforganisatie. Deze wederzijdse versterking, consequent volgehouden over langere periodes van training, leidde tot een nog niet eerder bereikt niveau van slagkracht en beweeglijkheid. Dit overwicht culmineerde in de zege bij Nieuwpoort. De successen waren zo indrukwekkend dat bevelhebbers uit heel Europa in de 17e eeuw hier de kunst kwamen afkijken.

Succes factor: Sturen op verantwoordelijkheid
Bovenstaande voorbeelden laten iets zien van een ontwikkeling die voor en na Maurits gestaag doorzette; in legerorganisaties en ook in latere industriële organisaties. Elders beschrijf ik meer gedetailleerd, van Wedgwood via Taylor tot in onze tijd, hoe de sturing van organisaties steeds verder evolueert. Ook hoe dit hand in hand gaat met het versterken van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en units. Organisaties die hier een slag verder in zijn, putten hieruit een stevig voordeel.

In onze tijd wordt zelforganisatie afgedwongen op terreinen als ondernemerschap en medeverantwoordelijkheid voor resultaten. Noodzaak is dat men ook meer en meer de verantwoordelijkheid oppakt voor continue verbetering, blijven leren en innovatie. De wijze van sturing verandert, maar het blijft sturen. De afgelopen eeuwen is de sturing alleen maar dwingender geworden. Paradoxaal genoeg is de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers ook stelselmatig toegenomen. Je kan het ook zo formuleren: De eisen die aan de eigen verantwoordelijkheid gesteld worden blijken steeds zwaarder te worden.

Vier hefbomen

Hiermee zijn we op het spoor van een uiterst belangrijke succesfactor. Tegelijk merk ik dat er redelijk argeloos en soms zelfs ronduit onhandig met sturing in organisaties omgesprongen wordt. Sturing is nodig vanuit de lijnorganisatie komen, te beginnen bij de top. Om de sturing te versterken zijn er vier nauw verbonden en elkaar versterkende elementen van sturing.

Focus: wees duidelijk over doelen en resultaten.
Regie: structureer veranderingen volgens het motto ‘focus omlaag, acties omhoog’
Managementstijl: blijf mensen aanspreken op hun verantwoordelijkheid en op hun behaalde successen.
Organisatievisie: ontwikkel de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en units ook middels het organisatie ontwerp.

Dat sturing vanuit de top en vervolgens via de lijn belangrijk is wordt algemeen onderkend. In de managementliteratuur hebben we daar zelfs een aparte term voor bedacht ‘commitment’. Als er echt iets verandert dan is er ‘commitment’ van de top en alle leidinggevenden delen hierin.

Commitment: een holle kreet?

Het blijkt in de praktijk keer op keer lastig ‘commitment’ te realiseren. Drie voorbeelden:

Directeur: “Onze organisatie wil klantgerichter functioneren? Kunt u een klantgerichtheidsproject opzetten en gaan leiden”.
Manager van een werkmaatschappij: “Performance management is een topprioriteit voor de divisie maar wij deden al aan performance management. Trouwens, mijn baas vraagt me er verder nooit naar”.
Directielid: “Ons E-commerce traject komt niet van de grond omdat ze erover blijven harrewarren”.

Wat speelt hier? Verwarring en onmacht! Goede bedoelingen zijn er genoeg maar er echt naar handelen is een ander verhaal. Men heeft al meer dan genoeg aan het hoofd en sturing blijft uit. Soms is er ook de onmacht van adviseurs om dit te signaleren en te veranderen. Maister (1995) stelt dat consultants klanten gaan helpen kracht te ontwikkelen. Maister ziet dat als het hoogste niveau van toegevoegde waarde van adviseurs. Bestuurders zijn vaak helemaal niet gebaat met fraaie analyses, nieuwe managementconcepten of indrukwekkende stappenplannen. Ze weten allang wat aan te pakken maar ze komen er niet uit. Het is als met iemand die wil afslanken of ophouden met roken. Het gaat dan niet om nieuwe plannen maar om te doen wat men al lang weet. Eigenlijk praten we dan over het mobiliseren van emoties: vastberadenheid, concentratie, toewijding. Anders geformuleerd: de wil en de voortdurende aandacht om de gewenste verandering te realiseren.
Ook meer systematisch wordt soms ‘commitment’ snel om zeep geholpen. Ik doel op de manier waarop we verandering aanpakken. Men gaat met projectgroepen, coördinatoren en opleidingsprogramma’s aan de gang. De lijnorganisatie laat het een beetje over zich komen. De regie komt los van de staande organisatie. En de overtuigende en vastberaden sturing vanuit de top (eigenlijk commitment) is niet erg zichtbaar. Commitment geldt voor iedereen!

Bron: Willem Mastenbroek (onderdeel uit een blog over verandering)

veerkrachtig en weerbaar

The article below is currently only available in Dutch.

Onderstaand stukje is geschreven door Josh Moll en het spreekt mij zeer aan. Vandaar dat ik het graag via mijn site met jullie wil delen. Eigenlijk hoef ik er niets aan toe te voegen, het is duidelijk zo.

De afgelopen week heb ik geluisterd naar een interview met Brené Brown (een onderzoeker aan de University of Houston Graduate College of Social Work) en daar werd ik erg door geraakt. Het was een interview in het kader van the M.A.P.P. (motherhood, ambition, passion and purpose) gathering, waarvan niet alle interviews om aan te raden zijn. De toon was vaak het ietwat overdreven “ik begrijp je zo goed en wat een diepe opmerking maak je daar” geklets, maar wat Brené Brown zei klonk overtuigend. Ze heeft onderzoek gedaan naar schaamte en hoe bepalend het gevoel van schaamte is in je leven. Hoe schaamte de basis is van perfectionisme. Na het interview ben ik verder gaan zoeken naar haar op internet, en vond haar boeken bij Amazon met een look inside functie. Bij haar eerste boek: I Thought It Was Just Me (but it isn’t): Telling the Truth About Perfectionism, Inadequacy, and Power, las ik op de eerste bladzijde een zin die mij erg diep raakte.

You cannot shame or belittle people into changing their behaviors.

Inmiddels heb ik dat boek gekocht en uit haar onderzoek blijkt dat door je te richten op de kwetsbaarheid van een kind en het verlangen van een kind om te voldoen, je wél een hele snelle gedragsverandering kan krijgen. Alleen die verandering is niet blijvend. Wel laat het gevoel van schaamte littekens achter die nooit helemaal verdwijnen en doet het verschrikkelijk veel pijn en kwaad bij het kind. Toch doet iedereen het, deze manier van benaderen zit door de hele maatschappij heen verweven, ondanks dat we weten dat het niet goed is.
Schaamte is het intens pijnlijke gevoel, of de ervaring, dat je gelooft dat je een slecht, verkeerd of fout mens bent en daarom geen recht hebt op acceptatie, liefde en verbondenheid.

Vanuit schaamte ontstaat de angst om fouten te maken, het zeker willen weten dat je alles goed doet, een verlammend gevoel van perfectionisme. Schaamte is een gevoel dat je overvalt, iets irrationeels en primitiefs dat je niet zomaar naast je kan leggen. Schaamte verandert je, je bent slecht, stom, lelijk, of wat voor naars dan ook en dat vind je vervolgens zelf ook. Als je leerde om je fouten gewoon te zien als iets dat je (nog) niet goed doet, dan kan je iets erbij leren, ergens spijt van hebben en dat zeggen, kanten van jezelf veranderen. Schaamte zit te diep voor rationeel handelen, je maakt de fout uit angst misschien de volgende keer niet, maar je leert er ook niet van. Doordat je het schaamtegevoel wil verbergen en jezelf wil beschermen tegen veroordeling, kritiek en schuld ga je jezelf verstoppen door net te doen als of en door de dingen perfect te willen doen.

In mijn eigen rol als opvoeder merk ik ook vaak de neiging om te kleineren of door te beschamen een doel te bereiken. Bijvoorbeeld laatst, toen ik mijn dochter boterhammen zag eten en haar handen, gezicht en haren voor de 1000ste keer onder de bramenjam zaten, wilde ik tegen haar zeggen: "Daar ben je nu toch veel te groot voor, je bent toch geen baby meer, wat ben je toch een smeerpoets." Maar omdat ik dit over schaamte gelezen had, stopte ik mezelf en vroeg: "Zou je willen leren om een boterham met jam te eten zonder onder de jam te komen?" Ja, graag, was haar antwoord. En ik heb precies uitgelegd hoever je mes in de pot kunt, tot waar je de boterham besmeert, dat je eerst de hoeken kan eten, alsof het een breukensom was die ik wilde uitleggen. Sindsdien eet ze zonder dat de jam achter haar oren zit. Zo simpel was het, en ze is er trots op.

Kinderen kunnen ook elkaar heel erg beschadigen door te pesten of elkaar buiten te sluiten. Het gevoel van schaamte dat een kind krijgt als het structureel gepest wordt en het bijbehorende zelfbeeld als een stom, lelijk, dom, of nerdy kind, raakt het niet makkelijk kwijt. Het kan een kind achtervolgen, verminken, en bang maken. Want schaamte vertelt je dat je er niet bij mag horen, dat mensen je niet liefhebben, omdat je er te stom, lelijk, etc. voor bent. Tevens vertelt het je dat het niet uitmaakt wat je doet, je bent nu eenmaal zo en je kan dat niet veranderen.

De littekens die gemaakt zijn door schaamte zie ik vaak in mijn werk. Mensen voelen zich stom, slecht en vinden zichzelf heel weinig waard. Ze geven zichzelf niet de toestemming om het juiste te doen, omdat ze bang zijn dat iemand dingen zal zeggen waardoor hun kwetsbaarheid onthuld wordt, waardoor het gevoel van schaamte ze zal overspoelen. Meestal weten ze prima wat goed voor hen is, maar de angst voor het schaamtegevoel houdt ze tegen. Het schaamtegevoel is een gevoel waar je moeilijk over kan praten, omdat men er zo bang voor is, men zich er voor schaamt en het liefst zou ontkennen dat het zo’n belangrijk onderdeel is van hun leven.

Brené Brown hecht veel waarde aan het aan het opbouwen van “shame resilience”, het veerkrachtig weerbaar worden tegen schaamte. Dat doe je door te begrijpen hoe schaamte je verlamt en bij welke gebeurtenissen je overmand wordt door je schaamtegevoelens, door compassie te hebben met jezelf en anderen, door jezelf toestemming te geven om te zijn wie je bent, door eerlijk te zijn en je grenzen te durven stellen, door jezelf en anderen te vergeven en door erover te praten met iemand die je begrijpt en naar je luistert.

Met dank aan:
© Josh Moll This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it

The Eliminate Project

Kiwanis and UNICEF join forces to eliminate tetanus

With The Eliminate Project, Kiwanis International and UNICEF have joined forces to eliminate maternal and neonatal tetanus. This deadly disease steals the lives of nearly 60,000 innocent babies and a significant number of women each year. The effects of the disease are excruciating — tiny newborns suffer repeated, painful convulsions and extreme sensitivity to light and touch.

To eliminate MNT from the Earth, more than 100 million mothers and their future babies must be immunized. This requires vaccines, syringes, safe storage, transportation, thousands of skilled staff and more. It will take US$110 million — and the dedicated work of UNICEF and every member of the Kiwanis family.

Kiwanis and UNICEF joined forces to tackle iodine deficiency disorders, achieving one of the most significant public health successes of the 20th century. Now, they are eliminating MNT from the face of the Earth. And in doing so, the project will reach the poorest, most neglected mothers and babies with additional lifesaving health care. The end of this one disease means the beginning of better health for so many families.